NASIL BİR YÖNETİCİSİNİZ
Yazar: Charles MARGERİSON
Yayınevi:İlgi Yayıncılık
Baskı: İstanbul
ISBN:975-399-025-1
Bilim Grubu:Yönetim
Türü: Tercüme
Hitap Ettiği Okuyucu Kitlesi:Özel İlgi
Genel Değerlendirme:
Bu kitap yaptıkları işi ve o işi uygulama yollarını yargılamak isteyen yöneticiler içindir. Kitap da nasıl bir iş tercih ediyorsunuz? Sizi ve başkalarını teşvik eden etkenler nelerdir? Toplantılarda ne kadar verimli olabiliyorsunuz? Zamanı iyi kullanabiliyor musunuz? gibi sorulara cevap aramak mümkündür. Yazar bu kitabı oluştururken 800 ayrı yöneticiyi tarayarak hazırladığı için, daha ziyade anket üsluplu bir teknik kullanılmıştır. Her konuda bazı sorular sorulmuş, cevaplar aramıştır
Kitabın Artıları:
Her şahıs anket sorularını cevaplayarak kendi yerini bulabilir, Ve sadece kendine bir fikir verebilir.
Kitabın Eksileri:
1-Kitap daha ziyade bir şirketi verimliliğini daha ziyade nasıl artırabiliriz, sorusuna cevap bulmakta, geneli yansıtmamaktadır.
2-Kitap kapitalist bir düşünceyle yazıldığı için başarmak ve terfi etmek için her türlü yol mübah görülmüştür.
3-Kitabın özet şeklinde anlatılması zor olup, ancak anketlerle işlenirse verim alınabilir.
4-Kitaptaki alıştırmalar, birer test değildir; ancak araştırma ortamı oluşturmak için kullanılan yöntemlerdir.
GİRİŞ :
Yöneticiliğe Yaklaşımınız Nasıl?
Ne tip bir yöneticisiniz? Yöneticiyi, başkalarının yaptıkları işten sorumlu kişi olarak tanımlıyoruz.
Herkesin çalışma yolu farklıdır, başarılı olabilmesi için güçlü yönlerini geliştirme, zayıf yönlerini de en aza indirmesi gerekir. ‘Yöneticiler eğitilebilir mi?’ sorusuna evet diye cevap verilebilir. Her insan fıtratına göre yönetim tarzı sergiler. Zeka, öğrenimle bir noktaya getirilse de, önemli bölümü anne ve babamızdan kalıtımsal olarak kalmaktadır. Acaba bir okulu idare eden yönetici, aynı şekilde fabrikayı da idare edebilir mi? Yazar, bütün koşullarda ve farklı durumlarda etkili olabilecek bir önderin var olmadığını ileri sürüyor. Kişilerin yeteneklerini ortaya çıkarıp ona göre istihdam edilmesi gerekmektedir. Kişi, beceri ve yeteneklerini geliştirip daha çok öğrense de kolay kolay kişiliğini ve çalışma biçimini değiştiremez.
Yöneticinin görevleri nelerdir?
Yönetim işetmenin can damarıdır. Yöneticinin eski otoritesi zayıflamıştır. Çoğunluk otoriter kişilerden hoşlanmamaktadır. Kişiler bu saygıyı ilerindeki başarı ile kazanmak zorundadırlar. Bu gün artık ‘rıza’ yoluyla yönetim çağını yaşıyoruz. Steward, yaptığı araştırmalarda yöneticilerin vakitlerini % 75’ini başkaları ile konuşarak geçirdiğini saptamış. Bu yönden, konuşma yeteneği yönetici için önemlidir. Yöneticiler hem konuşmayı, hem dinlemeyi bilmelidirler.
Dikkat! ‘Bu kitabı kendi kendinize uygulamanız gerekmektedir. Kitaba hiçbir katkıda bulunmayıp, okuyanlar ondan bir şeyler istifade edemezler. Kitap sizden çok şey istemektedir. Ancak, bütün testleri buraya kaydetmemiz zor olduğu için bu size bir fikir verebilir.
BÖLÜM I
Ne tür bir işiniz var?
İnsanlar Ve Zaman:Burada kime ne kadar zaman ayırdığınızı düşünebilirsiniz.
Zamanınızı nasıl ölçersiniz.
Olayları kayda geçirmenin, her dakikayı kaydetmenin dışında daha kolay bir zaman izleme yöntemi vardır.
Faaliyet analizi: Bu analizde işinizin belli bölümlerini içerdiğini kendi tecrübelerinizden bildiğiniz önemli faaliyetleri saptayın. Sonra, her faaliyete ayırdığınız zamanı günlüğünüze kaydedin. Unutmamak için her saat başı, o önemli faaliyeti yazın.
Bir yöneticide aranması gereken en büyük özellik, konuşma becerisidir. İkincisi de yöneticilerin kendi zamanlarını planlamada güçlük çekmeleridir.
Yönetim rolleri aşağıdaki gibidir:
1-Şef, 2-Grup lideri, 3-Aracı, 4-Bilgi, 5-sözcü, 6-Girişimci, 7-Kaynak dağıtan, 8-Sorun çözen, 9-Pazarlıkçı, 10-Kişisel.
Bunları düşünüp gelecek yıl şu sorulara cevap aramalısınız.
1-Gelecek yıl şu işlere daha az zaman harcamalıyım:
2-Gelecek yıl şu işlere daha fazla zaman harcamalıyım:
3-Gelecek iki, üç ay içinde başarmayı planladığım en önemli şeyler şunlardır.
Yaptıklarınızı yazmak, anlaşılması çok güç olan şeyleri açıklığa kavuşturmanın bir yoludur. Bir yöneticinin görevi önce kendisini, sonra diğerlerini organize etmektir.
-Zamanınızı alan başlıca faaliyetler nelerdir?
-ilerleme için hangi engelleri aşmak zorundasınız?
-Rolünüzü geliştirmede ne gibi seçenekleriniz var?
Görevlerin değerlendirilmesinde, yapıcı bir yaklaşım:
1-Gözden geçirilen dönem içerisinde, astınıza yaptığı önemli işlerin bir listesini hazırlamasını isteyin. Bu dönem, üç ile altı ay, en çok bir yıl olmalıdır.
2-Toplantının ilk bölümünde olumlu yönler üzerinde durun. Bunların nasıl daha fazla geliştirilebileceği üzerinde plan yapın.
3-Zayıf, eksik bölümleri sona bırakın, ona soru sorarak sebeplerini araştırın.
4-Yöneticinin, konuları astıyla eğitim ya da rehberlik çerçevesinde tartışması önemlidir. Yönetici, astı istediği sürece onu eğitmeli, astının hedefinden sapma görürse rehber olmalıdır.
İşinizi bilin
Bazen çok konuşur, hiçbir iş yapmayız. Ama bazen de yeterince konuşmayız. Bana kalırsa yöneticiler ve astları yönetimin rolünün ne olduğunu ve görevlerin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini aralarında oturup konuşmuyorlar, sonuç olarak her şey ile ilgili kişilerin davranışlarına bağlıdır. Bu yüzden yöneticinin olumlu bir davranış ortamı oluşturması çok önemlidir.
BÖLÜM II
Çalışma Hayatınızın Neresindesiniz?
Yönetim basamaklarında yükseldikçe sonucu beklemekte zorlaşır. Olayları mümkün olduğunca önceden görmek ve plan yapmak icabeder. Hepimizin davranışlarımızı etkileyen planları vardır. Ama bilincinde değilizdir.
İlk işiniz neydi? Şimdiki işinize benziyor muydu? Bu soralar cevap aranabilir:
Bir örnek: Mühendisler ve yöneticiler:
Soru: ‘Neden mühendislerimizi yönetici durumuna gelip terfi edince başarılarında bir düşüş oluyor’?
Mühendislerle, işlerindeki değişiklik hakkında konuştum. Mesleklerinde dönüm noktasına gelmişlerdir. Çoğu huzursuzdu. ‘Saatlerce toplantılarda oturmaktan başka bir şey yapmıyorum’ dedi birisi ‘Yönetici olduğumda ne yapacağımı bilediğim için kendimi suçlu hissediyorum’ dedi diğeri.
Şimdi mühendislerden teknik bilgilerinden ziyade planlama, programlama, insan ilişkileri ile ilgili konular isteniyordu.
Neredesiniz?
Kendi durumunuzu düşünün. Dönüm noktasına mı yaklaşıyorsunuz, yoksa şu anda o noktadan geçmek temisiniz.
Sizinle aynı düzeyde olan iş arkadaşlarınızla toplanın ve onların neler yaptıklarını, yeni işe nasıl yaklaştıklarını görmek için seminer düzenleyin.
Başkalarının sizden beklentileri, sizin yönetim görevlerinizin gerçeklerini anlamanızda çok yararlı olabilir. Yakınınızda ki kişilerin beklentileri olması, size baskı yaptıkları anlamına gelir. Sizden maddi bir şeyler bekleyeceklerdir. Toplantılara katılmanızı bekleyeceklerdir. Beklentilerin planlanması; bir süre, örneğin üç ay zaman tanıyın, neler yapılması lazım geldiğini belirtin. Ancak toplantılar düzenleyerek ve sorunları konuşarak baskı ve beklentilerle başa çıkılabilir.
Yöneticilerin çoğu zanlarını işle ilgili planlar hazırlamakla geçirirler. Aynı ilke, kendinizi yönetmekte de geçerlidir. Yönetimde yükseldikçe hiçten bir şeyler oluşturabilme’ yeteneği daha çok önem kazanmaktadır.
BÖLÜM III
Nasıl Bir İşte Çalışmayı Tercih Ediyorsunuz?
Kişilere seçenek verilirse, çoğumuz hangi işlerden hoşlandığımızı ve o işi nasıl yapmak istediğimizi biliriz. Bu ilke çoğumuz için geçerlidir. Bazıları düzenli çalışmaktan hoşlanırlar Ötekiler fikirlerini ve yaratıcı güçlerini gerektiren işleri benimserler. Bazıları başkaları ile beraber çalışmakta güçlük çekerler, fakat nedenini bir türlü anlayamazlar. İş tercih profillerini kıyaslamak ve kişinin işini nasıl yürüttüğünü tartışmak çok yararlı olabilir. Böyle bir tartışma sonucu karşınızdakinin tercih ve becerilerini anlayabilir, birbirinizi tamamlayabilirsiniz. Yönetimde yükseldikçe hem sistemli, hem de yaratıcı olmak zorundasınız. Bu nedenle bir yaklaşımınız güçlü, diğeri zayıfsa, zayıf olan yönünüzü tercihlerinize aykırı düşse bile geliştirmeye çalışmalısınız.
İş Seçimi
Çoğu insanın, onları belli bir mesleğe çeken ya da iten bir takım kişisel nedenleri vardır. Kendi işinizi düşünün! İşinizden memnun musunuz? Kaç kez iş değiştirdiniz. Çoğumuz bizi ilgilendiren konularda meslek seçeriz.
İyi bir ekip oluşturma;
Bir yöneticinin görevi kişinin tek başına etkili bir biçimde yapamayacağı bir işin bir ekip oluşturmaktır. Bu yüzden her ekipte beceri ve yeteneklerin dengede olması gerekir.
Satıcı: Kafasında iyi bir fikri olan ve bu fikri başarıya ulaştırmak için büyük riskleri göze alan kişidir.
Yenilikçi: Yenilikçi de bir çeşit kaşiftir. Ama büyük riskleri göze almaktan kaçınır. Yenilikçi yeni fikirler üretir.
Uyumcu: Uyum sağlamaktan hoşlanan kişi ya da koordinatör. Standartların, değerlerin ve ilkelerin üzerinde önemle durur. Temelde düzenli kafa yapısına sahiptir.
Düzenleyici: Bu kontrolcü tip, ötekinin tam tersine sistemleri yürütmekten, makine, para ve diğer somut şeyleri düzenlemekten hoşlanan kişidir. Bu da ayrıntılarla uğraşmayı sever, kurallara önem verir.
Siz dairenin neresindesiniz?
BÖLÜM IV
Kendinizi Nasıl Görüyorsunuz?
Kendimizi zeki, yetenekli ve bilgili görürsek, sabırsız, kararsız, yavaş ve yetersiz kişilerden daha farklı görürüz. O yüzden kendi görüntümüz, sürdürdüğümüz yaşam tarzının temelidir.
Kişisel Tercih İndeksi:
Toplumsallık Puanı: Bazıları arkadaşlıktan ve başkalarının yakınlıklarından hoşlanır. Görünmeyi tercih ederler. Böyleleri çevrelerindeki kişilere açık olurlar. Patronun personeli üzerinde kesin tavrı olmalıdır. Personel, patronla eşit olmadığını hissedecek, ama eşitmiş gibi konuşabilecektir.
Güç Puanı: Gücün ne anlama geldiğini anlamak için kendi işletmenizi düşünün. Öteki departmanlarla kıyasla, kararlar üzerinde söz sahibi misiniz? İş dağılımı, bütçe, terfiler ve ücret artışları konusunda karar kimdedir?
Bir işletmede güçlü kişi çalışanları ve kaynakları etkileyen kişidir. Kendi istedikleri yapıldıkça, çoğu insan seve seve gücü başkalarına verir. Asıl güçlü kişi, kendi kararlarını onaylamayanlar konusunda tedbir yetkisine sahip olanlardır. Kullanış biçimi çok önemlidir. Astlar, yöneticiyi, adil davranışlarına bakarak yargılarlar.
Mc.Celelland ‘Yöneticilik görevi, işleri tek başına daha iyi yürüten birinden çok, başkalarını etkileyebilen birini gerektirir’
Burnham ‘Dahası yöneticinin yetki arzusu, başkaları tarafından sevilme arzusundan fazla olmalıdır’.
Ellerindeki gücü iyi kullanan önderler, aynı zamanda insan ilişkilerine de önem vermişlerdir. Modern işletmelerde artık güç ve otoritenin yerini, sorun çözebilen yetenekler almışlardır.
Başarı Puanı: Yüksek başarı puanı, sizin işe yaklaşımınızı gösterecektir ve çok çalışmaya hazır başarı kazanmak isteyen yüksek hedefleri olan kişidir. Başarılı bir yönetici kendisi ve ekibi için ulaşılması mümkün ama çaba gerektiren hedefler saptamaktadır.
Ne Yapmalısınız?
Toplumsallık: Geliştirmek istediğiniz becerinizi saptayın. Örneğin, mülakat, toplantılarda konuşma, iş yemeklerinde rahat olabilme gibi... Sonra yeni fikirlerinizi yavaş yavaş uygulayın. Örneğin, karakter olarak kapalı birisi iseniz, girgin biri olmaya kalkışmayın. Ama açık sorular sorarak ilişkilerinizi geliştirebilirsiniz.
Güç: Güç ve yetkiyi çoğaltmanın tek yolu, terfi etmektir. Terfinizdeki en büyük faktör, şimdiki işinizde gösterdiğiniz başarıdır.
Başarı: Daha çok üretmek istiyorsanız, size neyin engel olduğunu bulmaya çalışınız. Bilgi, teknik, teknoloji ya da kaynak eksikliği mi? İşletme içindeki engellere bakın. Sorunları belki de kolaylıkla çözebilirsiniz. Başarılı kişiler, başaracaklarına inananlardır.
BÖLÜM V.
Neler Sizi Ve Başkalarını Çalışmaya Özendirir
Önce bizi etkileyen güçlerin açık bir analizini yapmak gerekir.
Kişisel Güçler: İçimizdeki güçlerdir. Örneğin, acıktığımızda harekete geçeriz. Kendi kendinize ‘Kişisel ihtiyaçlarım yüzünden neler yapıyorum?’ diye sorun.
İtici Güçler: Çalışma hayatında üstünüzün sizden beklentileri de büyük bir itici güçtür. Aynı şekilde astlarınızın ve iş arkadaşlarınızın üzerindeki baskı da itici güçlerdir. Şöyle sorun: ‘Bende itici gücü meydana getiren başkalarının beklentileri nelerdir?’
Çekici Güçler: Sizin dışınızda var olan ve sizi çeken güçlerdir. Yeni araba, ev almak gibi...
BÖLÜM VI
Toplantılarınız Başarılı Mı?
Hangi yöneticiyi ararsanız, büyük ihtimalle toplantıdadır. Toplantıların boş yere vaktinizi aldığını mı düşünüyorsunuz? Gerektiğinden fazla mı toplantı yapılıyor? Toplantıların başarılarını ölçmek için bir sistem bulunamamıştır.
Görev, İlişki Endeksinin Kullanımı
1-Ekip Toplantılarının Gözden Geçirilmesi: Toplantıların verimli olup-olmadığını gözden geçirmek için zaman bulmak hayli güçtür. Ama toplantıları gerçekleştireceksek, gözden geçirmeye ayıracağımız zaman, toplantılarda boş yere harcanacak zamandan çok daha az olacaktır. ‘Bir sonraki toplantımız nasıl daha fazla verimli olabilir?’ diye soru sorulabilir.
2-Tartışmalar İçin Bir Liste: Kurs sırasında tartışırken kullanabilecekleri bir liste verilebilir.
3-İş Alıştırmaları: Kurslarda sık sık alıştırmalar yapılabilir.
Gruplarda Sorun Çözmenin Olumlu ve Olumsuz Yanları:
1-Bir yönetici, kırgınlıklara yol açmadan, yenilik getirebilecek bir tartışma ortamı yaratma yeteneğine sahip olmalıdır.
2-Tartışmayı yöneten kişi, sorun çözme işleminin ayrı yönleri üzerinde durulmasını sağlarsa, çözümün niteliği ve kabul ediliş biçimi gelişecektir.
3-Bir ekibin birlikte çalışabilmesi için yöneticinin, değerlendirmekten çok, anlamak amacıyla dinlemesi, üyeler arasındaki doğru iletişimin sorumluluğunu üstlenmesi, ifade edilmiş duygulara karşı duyarlı olması, azınlıkta kalan görüşleri koruması, tartışmayı yönlendirmesi ve özetleme yeteneğine sahip olması gerekir.
Toplantılarda Davranışlar
-Arayan Davranışlar (Öneri araya, açıklama arayan, tepki arayan, fikir birliği arayan)
-Veren Davranışlar (Öneride bulunan, katkıda bulunan, destekleyen, zorlukları belirten)
-Rockham’a göre en önemli davranış, başkalarının sözlerine olumlu katkıda bulunabilmektir. Toplantılarda ‘En iyi fikri nasıl üretebiliriz?’ havası olması gereklidir. Anlaşma sağlanamazsa, beyanda bulunmaktan çok, soru sormaya başlayın. Böylece toplantıdaki sorunlara eğilmeye teşvik edeceksiniz.
BÖLÜM VII
Öğrenme Yönteminiz Nasıldır?
Yöneticilik, sürekli öğrenme işlemidir. Yönetici hergün karşısına çıkan sorunları nasıl yoluna koyacağını öğrenmek zorundadır.
Tecrübe İle Öğrenme: İnsan, golf sahasına gidip, on sekiz delikte oynayarak, bu konuda çok şey öğrenebilir. ‘Uygulayarak öğrenme’ de diyebiliriz. Bu yöntemde, deneme ve yanılma ağırlık taşır. İş hayatında ise çalışarak öğrenmektir.
Pasif Öğrenme: İyi bir konferans ya da kitap, ne yapacağımız konusunda kafamızdaki soruları cevaplayabilir.
İyi Örneklerle Öğrenme: Başkalarını izleyerek çok şey öğrenebiliriz. Kişisel, özellikle de bir işletmede yönetimin alt basamaklarında olanlar sürekli üst düzeydekilerin davranışlarını gözlemler. Hem iyi, hem de kötü yanlarını görür. Önemli nokta her düzeydeki kişi, bizler için öğrenebileceğimiz bir örnek oluşturur.
Özel Rehber: İyi organize edilmiş rehberlik, öğrenmenin en etkili yoludur. Uygulamada astlarla bir anlaşmayı nasıl yaptıklarını, ya da raporları hakkında ne düşündüklerini konuşmak anlamına gelir. Öğreterek harcanan zaman, asla boşa gitmez. Asıl sorun, bu işi başarıya ulaştıracak beceri ve zamana sahip çok az kişinin bulunmasıdır.
Düşünüp Tartışarak Öğrenme: Düşünme ve tartışmanın öğrenimin çok önemli bir yanı olduğuna inanıyorum. Öyle ise, bunu zaman bularak sık sık gerçekleştirmemiz gerekir.
Uygulamada Mükemmele Doğru: Öğrenmekten söz edebiliriz. Ama asıl önemli olan ‘davranışlar’dır. İşin başında riski göze almak istemeyiz. Bildiklerimizi uygulayabileceğimiz ortam gereklidir. Fazla riske girmeden personele becerilerini gösterebilecekleri projeler verilebilir.
Hareket
En önemli nokta, bir hareket planı oluşturmaktır. Size çok yeni olan bir dalda (örneğin finansta) herşeyi birkaç günde öğrenmeyi beklemeyin. Asıl önemlisi, yaptıklarınızı düşünebilmek için kendinize zaman ayırmanızdır. Başarılı gelişmenin anahtarı, tecrübelerin üzerinde düşünebilmektir.
Etkili Yönetimin Anlamında Hemfikir Miyiz?
Etkili bir yöneticinin ne olduğunu, etkisiz bir yöneticinin ne anlama geldiğini bilmek gerekir. Bu arada işin olumlu ve olumsuz yanlarını da açıklığa kavuşturmalıyız.
Etkili olmak, insanın, durumun gerektirdiği şekle uygun hareket etmesi demektir. Ama bu tanım da bir noktada yetersiz kalıyor. Ne yapmamız gerektiğini öğreneceksek, daha açık olmalıyız. Genel anlamda yönetmek şu anlama gelir; bir grubun tek başına yapacağı işleri, onunla birlikte çalışıp başarmak ve gerçekleştirmektir. O yüzden etkili olabilmenin bir yanı da, bir yöneticinin kurduğu ilişkiler ve bu ilişkileri yürütmesidir. Buna ek olarak etkili olabilme konusu, yöneticinin teknik yönden yeterli ve çalıştığı işte bilgili olmasını da içerir. Üzerinde durulması gereken, bu teknik yön ve kişisel ilişkilerdir.
Tanıdığımız Yöneticiler
Etkili yönetimden neyi kastettiğimizi bir düşünelim. Hepimiz birkaç yöneticiyle çalışmışızdır. Yaptıklarını görmüşüzdür. Bazen hareketlerine hayran olmuş, bazen de eleştirmişizdir. Başka bir deyişle, onların etkinliğini yargıladığımız olmuştur.
Yöneticinin etkinliği üzerinde dururken, önce kendi tecrübelerimizle işe başlayalım. Daha sonra, bu konuda yapılan araştırmaları inceleyeceğiz. Bu bölümdeki alıştırma da, bu araştırmaların uygulamadaki değerini ölçecektir.
Etkili Yönetimin Kıyaslamaları
İnsanın kendi tecrübeleri çok değerli birer yol göstericidirler. Ama bu tecrübeleri başkalarıyla paylaşmak da bir o kadar önemlidir. Sizin etkili davranış olarak tanımladıklarınızı, başkaları da aynı biçimde mi değerlendiriyor? Aynı şekilde, sizin etkisiz olarak tanımladığınız noktaları, başkaları da kendi tecrübeleriyle destekliyorlar mı?
Bu bilgileri küçük bir grup içinde paylaşıp kıyaslamak çok yararlı olacaktır. Grupta üyeleri bu maddeler üzerinde fikir birliğine varırsa, elbette etkili bir yöneticinin nasıl davrandığı ortaya çıkacak ve herkes tarafından kabul edilecektir. Aynı zamanda hangi hareketlerden kaçınmamız ve hangi hareketleri benimsememiz gerektiğini de anlayacağız.
Etkili Yönetimin Başlıca Yanları
Etkili yönetimde kendi bakış açımız ve bunu başkalarıyla kıyaslamamız, onu anlamanın iyi bir yoludur. Yine de, etkili yönetim korusunda yapılan araştırmalara bir göz atmamız gerekiyor:
Ohio Üniversitesi’nde yapılan (Fleihman) araştırmalardan biri, yöneticilerin iki etken üzerinde önemle durmaları gerektiğini ortaya koydu.
Yönetim hayatının ilk yıllarında varolan beklentiler, kişinin gelecekteki davranışları üzerinde de etkisini koruyacaktır. Bu görüş, başka alanlarda da, Rosenthal ve Jacobson’un klasik araştırmalarında ortaya atılmıştır. Araştırmalar, öğretmenlere bir test sonucu seçtikleri bazı öğrencilerin yüksek gelişme potansiyeline sahip olduklarını açıklamışlardı. Oysa bu öğrenciler rasgele seçilmişti. Ama aynı öğrencilerin bir süre sonra imtihan edildiklerinde, seçilmeyen öğrencilere kıyasla gerçekten kendilerini geliştirdikleri görüldü. Öğretmen, bu öğrencilerden çok şey beklemiş, öğrenciler de bu beklentilere cevap vermişti.
Kısaca, kişi saygı duyduğu insanların kedisinden beklentileri olduğunu hisseder ve destek görürse, bu beklentilere cevap verecek ve kendisini geliştirecektir.
Beklentilerin, insanların gelişmeleri üzerinde şaşırtıcı etkileri olabilir. J. Tirling Livingstone, bulgularını şöyle özetliyor:
a-Bir yöneticinin astlarından beklentileri ve onlara davranış biçimi, kişilerin çalışmasını ve mesleklerinde ilerlemesini etkilemektedir.
b-Üstün yöneticilerin ender bir özelliği de, yüksek iş beklentileri yaratabilmek ve astların bu beklentilere cevap vermelerini sağlama yeteneğidir.
c-Etkili olamayan yöneticiler, bu gibi beklentiler meydana getiremezler ve bunun sonunda astların randımanlarında düşüş olur.
d-Astlar, genellikle kendilerinden beklenildiğine inandıkları işleri yaparlar.
Astlar Nelere Bakarlar?
Yöneticilerin davranışlarının, astların davranış ve dürtüleri üzerinde büyük etkisi vardır. Myers, etkili yönetim konusunda şu sonuçlara varıyor:
a-Etkili yönetim, kişilerin işletme hedeflerine ulaşırken aynı zamanda kişisel hedeflere de ulaşmasını sağlar.
b-Hedeflere ulaşırken, kişiyi yönetmektense, kişi tarafından yönetilir.
c-Yöneticinin gelişim felsefesini yansıtır.
İşte, önemli noktaların bir özeti:
Yöneticilerinin kendilerini Yöneticileri tarafından teşvik ettiğini düşünenlerin Kabul teşvik edilmeyenlerin Kabul sözünü ettikleri özellikler oranı sözünü ettikleri özellikler oranı
a-Onunla konuşacağınız zama[disiyle rahatça konuşulur. (80+)]nı dikkatle seçmeniz gerekir.(50+)
b-Patron olduğu için, kendi bile sizin fikirlerinize [fikirlerinin üstün olduğuna değer verir(90+)]inanır.(40+)
c-Şirket hedeflerinin kendi [anlatmaya çalışır](80+) leri için ne anlam taşıdığını astlar kendileri çözerler.(50+)
d-Grubuna, kendi istediği [bilgiyi vermeye çalışır.(60+)]kadar bilgi verir.(70+)
e-Astlarından beklentileri [fazladır(80+)] her gün değişir.(50+)
f-Astlarının büyük risklere [doğru teşvik eder.(80+) atılmasına engel olur.(50+)
g-Hataya yer yoktur; hele sanız, bunları unutmaya hele, kendisini zor duruma hazırdır.90+sokacak hatalara...50+
h-Ortada hata varsa, bunu cekte aynı hataları engelle-kimin yaptığını bulmayameye çalışır90+çalışır40+
Fiedler yaptığı bir başka araştırmada, bir yöneticinin etkili bir biçimde nasıl davranacağına karar vermeden önce bilmesi gereken üç husus olduğunu ısrarla belirtiyor:
a-Yönetici ile personel arasındaki ilişkiler olumlu mu? Olumsuz mu?
b-Görev tekdüze ve olağan mı, yoksa yaratıcılık ve yenilik mi getiriyor?
c-Yöneticinin işletme içindeki otoritesine dayanan yetkisi güçlü mü, yoksa zayıf mı?
Fiedler, ilişkileri iyi, görevi tekdüze ve olağan, otoritesi güçlü olan bir yöneticinin, otoriter olabileceğini öne sürüyor. Ama, ilişkilerin zayıf, görevlerin karmaşık, otoritenin düşük olduğu bir ortamda, yönetici daha demokratik ve adil davranacaktır.
Önemli Bir Etken: Beklentiler
Buna ek olarak Richard Glube, yönetimde başarıyı diğer bir etkene bağlıyor: Başkalarının Duygularını Anlayabilme. Glube’nin araştırmaları, yüksek performans ve üretim gösteren grupları idare eden yöneticilerin, yönetim tarzlarını duruma göre ayarladıklarını ortaya koydu. Böyle gruplarda, çalışanlar da işlerinden çok memnundular. Araştırmalar, kişinin bir işletme içindeki ilk tecrübelerinin, gelecekteki gelişmelerini bir dereceye kadar etkilediğini gösteriyor.
Berlew ve Hall, şu görüşe varıyorlar: ‘Beklentileri yüksek olan bir işi başaran yeni yöneticiye daha zor bir görev verilecektir. Yönetici şirketin gitgide artan beklentilerine karşılık verdikçe, katkı düzeyi de artacaktır’. Patronları tarafından teşvik edilmeyenler, patronlarının kendilerini sınırladığına ve güvenmediğine inanıyorlar.
Hareket Yolları
House’un araştırmalarından şu sonuçlar ortaya çıkmıştı:
1-Yöneticiler, belirlenen şirket hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışırlar.
2-Yöneticiler, eğitip yönlendirerek hedeflere ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışacaklardır.
3-Yönetici, görevin başarılmasında astlara yardımcı olarak ve zor görevlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünü artırabilir.
4-Yönetici, işin baskısını ve gerilimi azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir.
<_script />
var fe = FindFrame("toc", top);
if ((fe != null) && (chmtop.c2wtopf.jstree != null)) {
if (chmtop.c2wtopf.FITEMS[chmtop.c2wtopf.pagenum] != chmtop.c2wtopf.pageid)
chmtop.c2wtopf.jstree.OpenTreeNode("" + chmtop.c2wtopf.pageid);
}
<_script />
PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ
Yazarı: Margaret J. PALMER
Yayınevi : Rota Yayıncılık
Baskı : İstanbul/ 1993 / 179 shf.
ISBN : 975-7805-16-5
Bilim Grubu : Yönetim
Türü : Tercüme
Hitap Ettiği Okuyucu Kitlesi: Özel İlgi
Genel Değerlendirme:
Kitap, bir işyerindeki elemanların performanslarının değerlendirilmesinin günümüzde kullanılan başlıca teknik ve öğelerini incelemektedir. Ayrıca performans değerlendirmesi çerçevesinde yapılan karşılıklı görüşmelerden sağlanan bilgilerin nasıl kullanılacağını da ele almaktadır. Kısaca, etkili bir değerlendirme sisteminin karakteristikleri incelenmektedir. Ayrıca kitabın sonuna eklenmiş olan test, pratik ve sınav bölümleri okuyucuya metin bölümünde öğrendiklerini gözden geçirip sınama ve uygulama yapma imkanı sunmaktadır.
1. BÖLÜM
Performans Değerlendirmesi Sürecinin Tanımlanması
Performans Değerlendirmesinin Amaçları
Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.
Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır.
Performans Değerlendirmesinde Görev Paylaşımı
Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katıldıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdikleri performansı denetçilerle tartıştıkları zaman, organizasyonun amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar. Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesinin teşvik edilmesi, onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir.
Performans Değerlendirmesinde Sorumluluğun Paylaşılması
Performans değerlendirmesi, yöneticilerin çalışanları tanımasının, onlara önerilerde bulunup önderlik etmesinin ve organizasyonun daha etkili bir şekilde işlemesi için onlarla omuz omuza çalışmasının tek yoludur.
2. BÖLÜM
Performans Değerlendirmesi Sisteminin Öğeleri
Çalışanların performans değerlendirmesindeki rolü
Birlikte çalışma sonucunda ortaya çıkacak sistem şu özellikleri taşır:
Anlamlı bir iletişim kurulması sayesinde yönetici / iş gören ilişkilerini güçlendirir. Çalışanların kendi hedef ve standartlarını daha planlama aşamasında tartışabilmesini ve üzerinde iş verenle anlaşmaya varabilecekleri yeni fikirlerle sürece katılmasını sağlar. Herkese hedeflerini ve standartlarını yıl içinde yeniden gözden geçirme fırsatı sağlar. Zıtlaşmaları azaltır. Örgütsel kararlara katılımı artırır.
Planlamayla başlayan ve çalışanların katılımını içeren bir performans değerlendirmesi genellikle değerlendirilen işin tam bir manzarasını ortaya çıkarır. Katılımcı bir performans değerlendirmesinin bir başka sonucu da, çalışanların iş talimatlarına karşı olumlu bir tutum takınmalarıdır. Yapılacak değişikliklerin kararlaştırılmasına çalışanlar da katıldığında, organizasyon daha çabuk büyüyüp gelişecektir.
Performans değerlendirmesi hangi aralıklarla yapılmalıdır?
Elindeki kadroyla varacağı hedeflerin saptamak isteyen her yönetici, bu kadro hakkında bir değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyar. Bu tipte bir değerlendirme belli bir zaman ve yerle sınırlanmayıp her zaman devam etmelidir. Performansı gözden geçirmenin üç ana tipi vardır.
1.Geri besleme: Yöneticinin personelle ilişki içinde olması için biçimsel ve biçimsel olmayan yöntemlerdir. Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.
2.Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolalaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder. Performansı gözden geçirmek üzere yapılan biçimsel görüşmelerin tamamlayıcısıdır.
3.Karşılıklı görüşmeler: Organizasyonun yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.
Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış organizasyonel kararlar belirler. Organizasyonun performans değerlendirmesi için saptadığı zaman aralığı ne olursa olsun, bir yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.
3. BÖLÜM
Performans Değerlendirme Teknikleri
Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar
1.Tek ölçüt: Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş bir kaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır.
2.Müsamaha: Müsamaha ya da "değerlendirme enflasyonu" bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da iş görenleri teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutturur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanlar hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Bu değerlendirme, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerinin kırar.
3.Hale etkisi: Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğe bakarak değer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi terste işleyebilir. Bir eleman için bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde etkili değilse bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması "boynuz etkisi" diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Hal ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler, çalışanların gelişmelerine yardımcı olmaz.
Diğer sorunlar ise: Objektif olmama ve ön yargılardır.
4. BÖLÜM
Performans Değerlendirmesi Görüşmesi
Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Daha öncede söylediğimiz gibi çalışanların performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.
Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri
1.Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak.
2.Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak.
3.Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak.
4.Görüşülen elemanla birlikte performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak.
5.Gelecek değerlendirme döneminde o elemandan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak.
Performans Değerlendirme Görüşmelerinin Tipleri
1.Dolaysız Yöntem: Çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir.
2.Dolaylı Yöntem: Daha çağdaş bir yaklaşımdır. Esas olarak çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır.
3.Planlama: Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir.
GÖRÜŞMENİN YÜRÜTÜLMESİ
Samimi Bir Hava Oluşturmak
Görüşmeden önce kısaca hal hatır sormak yararlı olur. Bu konuşmayı fazla uzun tutmamak ve işle ilgili konulara doğru yönlendirmek gerekir. Yönetici yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.
Hedefleri Ortaya Koymak
Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava oluşturulduktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır. Bu noktada yönetici görüşmenin nasıl yürütüleceğini de belli etmelidir.
Elemanın Öz Değerlendirmesi
Elemanın kendi performansını bütün ana görevlerini, işlevlerini, ve yükümlülüklerini - sözlü olarak değerlendirmesi, görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır.
Yöneticinin Değerlendirmesi
Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.
Etkili İletişim
Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmelerini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır. Dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek. Yönetici, elemana ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram edere, ya da hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam oluşturabilir.
Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri
Destekleyici olun.
Yargılayıcı olmayın.
İşbirliğini teşvik edin.
Katılımı teşvik edin.
Değerlendirmeye yön verin,.
Gelecek İçin Plan Yapmak.
Performans değerlendirmesinin belgelenmesi gerekir. Görüşme sonrasında görüşme formunun doldurulması faydalı olur.
5.BÖLÜM
*Kariyer Geliştirme / Performans Yükseltme Planı
*Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak, performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biridir.
*Başarılı Bir Performans Yükseltme Planının Gerekleri
*Üst yönetimin gayreti
*Hiçbir büyük örgütsel program, üst yönetim işi ciddiye alıp tam bir destek vermedikçe başarılı olamaz.
· Açık ve kesin ifade
· İlan etme ve teklif alma.
· Eğitim ve gelişim programları
· Yöneticilerin ve nezaretçilerin eğitimi.
· Kariyer planlama ve geliştirme programına sadece en üst yöneticiler değil, çalışanlara rehberlik eden, öneriler yapan ve yardımda bulunan daha alt düzeydeki yöneticiler de destek olmalıdır.
*İletişim
*Dikkatli Planlama
*Kariyer geliştirme ve sorumlulukları
*Organizasyonların Sorumlulukları
· Çalışanların mesleki ihtiyaçlarının doğru bir şekilde saptamak.
· Organizasyonun sağladığı fırsatları mesleki ihtiyaçlara uygun hale getirmek.
· İçerden terfi politikası uygulanacak.
· Elemanlara mesleki danışmanlık hizmetleri sağlamak.
· Yardım ve değerlendirme programları hazırlamak, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme politikaları uygulamak, kariyer planlama grupları oluşturmak.
· Çalışanlara seçenekli ek olanakları sağlamak.
· Çalışanlara eğitim olanakları sağlamak ve bu konudaki çabalarını desteklemek.
*Bireyin sorumlulukları.
· Kariyer planlamasına aktif bir şekilde katılmak.
· Mesleki gelişim etkinliklerinde belirli bir rol almak.
· İhtiyaçlarını, değerlerini, ve kişisel hedeflerini belirlemek.
· Yeni fırsatlar aramak.
· Organizasyonun sağladığı araçlardan yararlanmak.
· Bütün seçenekleri araştırmak.
· Kişisel hayatındaki mesleki ihtiyaçlarını etkileyen değişiklikleri anlamak.
<_script />
var fe = FindFrame("toc", top);
if ((fe != null) && (chmtop.c2wtopf.jstree != null)) {
if (chmtop.c2wtopf.FITEMS[chmtop.c2wtopf.pagenum] != chmtop.c2wtopf.pageid)
chmtop.c2wtopf.jstree.OpenTreeNode("" + chmtop.c2wtopf.pageid);
}
<_script />
